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饲 料经销商为何让人既爱又恨?

2017/10/09 点击量:0

  经销商——一 个让饲料企业既爱又恨的名字,到目前为止,国 内的大部分企业仍然对他有着极大的依赖,这 种依赖更体现在早几年营销界的一句口号——“决胜终端”,这 个终端指的是最终的养殖户呢?还 是作为饲料产品的最后一个通路——终端经销商呢?这我们就不得而知了。但 有一点是可以肯定的:经 销商给大多数饲料企业的感觉是“如梗在喉”,其 中滋味更是一言难尽。在过去的日子里,经 销商曾经为中国饲料产业的发展作出过重要贡献,而在今天,经 销商的存在已经成为饲料行业发展的最大障碍,也正因此,我 们不得不重新审视饲料企业的合作伙伴——经销商,他 们在现阶段扮演着一个什么样的角色,未 来经销商的发展趋势,以 及目前企业与经销商的合作与搏弈方略。只有这样,饲 料企业才能够尽快破解目前经销商对饲料产业乃至养殖业发展的制约。
 
  1、 饲 料经销商的历史作用与功绩
 
  在 中国饲料工业发展的初期,许 多养殖户还没有使用工业化饲料的习惯,此 时的经销商对工业化饲料的推广发挥了重要的作用。由 于当时国内处于卖方市场时期,无论是饲料企业、经销商、还是养殖户,只要愿意做,坚持做,都能分得一杯羹。饲料厂、经销商、养 殖户是一个基本对等的合作关系,大 家各自赚自己该赚的那部分钱,自然也都相安无事。这一阶段,经 销商作为饲料企业的产品通路,承 担了大量的独立推广任务,使 企业可以更专注地致力于产品研发与扩大产能。
 
  2 、经销商的现阶段状况
 
  进入20世纪90年代末期,饲料企业的迅速增加,导 致了竞争主体的复杂化,饲 料行业大型企业集团、中 型地方企业与小型企业甚至家庭作坊并存,导 致了市场竞争的多元化。此 时的市场容量已经趋于饱和,市 场也已初步进入买方市场,而 养殖户也开始注重品牌,一 些小品牌企业的生存开始变得严峻起来。为了生存,小 企业开始以放弃利润来抵消品牌影响力的不足,大 企业迫于压力只好跟进,饲 料市场的利润空间在经销商的讨价还价中不断缩水。几乎就在同时,由 于越来越多的人进入养殖业,使 得我国养殖量迅速扩大,加 上频发的疫情等因素,结 果严重影响了养殖业的获利水平。许多缺乏经验、管 理不善的养殖户在多变的市场、频 发的疫情打击下亏本、甚至血本无归。中 国的农民搞养殖一直有赊欠生产资料的习惯,这在获利丰厚的年代,大家没有多少风险,只 是一个支付方式的问题。而 现在的养殖户经营风险不断加大,获利能力不断下降,还 款能力也大幅度下降,将 产品赊销出去的经销商为了降低自己的风险,不 断向上游施压要求政策、压低产品价格,同 时更是把赊销给养户的饲料附加了更多的利润,形 成了这个产业中两头细、中间粗的不正常现象。养 殖户本来就低的获利水平,因 为赊欠而大大增加的养殖成本最后还是由自己来承受,反而更难获得利润。如此反复、恶性循环,饲 料经销商已经成为饲料通路,乃 至畜牧业健康发展的一个毒瘤,严 重制约了行业的整体提高速度。
 
  3、 经销商的两个本质
 
  纵 观最近几年的饲料市场,并分析总结,大 体上得出这样一个感觉:饲料生产企业在变,养殖户也在寻求改变,而 唯一不愿意变的是经销商。长期的市场验证,经 销商大致存在以下两个特性:
 
  3.1 暴利本性
 
  在 市场的变革与进步当中,生 产企业让出了更多利润,而 养殖户也已经一直游走在微利(长期综合评价)的边缘,真 正能够较大幅度降低养殖成本的只有经销商这一环节了。而面对上下游的状况,绝 大多数的经销商并没有作出减让部分利润空间的打算,依 然在坚持自己的理想利润率,并 以赊欠的风险大为理由,为 其经营中的暴利行为寻找借口。多数经销商预混料、浓缩料的利润率高达25%~30%,远 远高于畜牧行业其他环节的平均利润。为 了维持自己的暴利需求,许 多经销商要么大幅度加价,要 么寻求经销质量并不稳定却价格更低的小品牌产品,这 种行为直接延长了一些产品没有特色、质 量不稳定的小企业寿命,并 占据着本来应该是优质产品占据的空间。
 
  3.2 水性扬花本性
 
  本来,饲 料经销商应当在企业与养户当中起到一个桥梁作用,并 更多地承担服务养殖的功能,很 可惜的是由于经销商的缺位,许多例如疫病诊断、养 殖技术指导等工作都一股脑地推给了生产企业,自己做起了甩手掌柜,甚 至连下级市场的拓展都推给饲料企业来做,经 销商做的事情越来越少,利润率却在增加。为 了达到自己预定的赢利目标,部 分经销商不断地和新企业接触,或 者想寻求更优惠的政策,或 者作为和原合作企业谈判的筹码,很 少有经销商把自己当作是生产企业真正意义上的长期合作伙伴。充 分暴露了现阶段部分经销商水性扬花的本性。
 
  4、 经 销商的未来生存状态
 
  4.1 消亡
 
  仅从现象上来看,经 销商的存在的确制约了畜牧业的健康发展,但 根据管理学家的思维习惯来解释则是“存在即理由”。经 销商的存在有一个至关重要的职能:赊销并回收货款。我 们的饲料企业从来没有放弃过尝试直接把优质价廉的饲料产品提供给最终用户。但 多数在和养殖户达成共识的最后时刻因为经销商的追债而重新陷入僵局,养 户不得不放弃尝试而只得和经销商合作,而 饲料企业也不得不重新回到经销商的谈判桌前。经 销商成了这场尝试性变革的最后赢家。不过,历 史潮流浩浩荡荡不可逆转,风 云突变的养殖市场变化,导致小养殖户的生存(尤其是猪的养殖)变的异常艰难,纷纷退出。而 一些较大规模的养殖户已经逐渐抛弃赊欠的习惯,开 始直接从厂家购进相对更物美价廉的饲料。这种趋势的出现,已 经给不愿变革的饲料经销商带来了很大的压力。如 果经销商不能顺势改变的话,继续走过去的老路,那 么随着养殖个体规模的不断扩大,会 直接抛弃经销商这个环节,独立购买。到那个时候,经 销商消亡的日子也就为时不远了。
 
  4.2 转变
 
  还是那一句话:“存在即理由”。如 果经销商能够顺势变化,仍 然会有一定的生存空间。中 国特有的国情决定了养殖水平的不均衡,在许多地方,小 规模的养殖企业仍然会在相当长的时间内存在,而 这些小规模养殖个体的存在,会 给饲料企业的直接销售带来一定的成本压力,而且,这 些小规模的养殖个体的需求是多元化的(兽医、兽药、加工),因此,如 果经销商愿意放弃暴利原则的话,一 些企业仍然愿意走依靠经销商的产品销售方式,经 销商在这里实际上起到拾遗补缺的功能。
 
  4.3 合作
 
  未来,经 销商的生存空间会越来越小,许 多原本由经销商来承担的职责在饲料企业终端下沉的过程中被替代,这 个过程在现阶段已被发觉到了。这 个时候如果经销商能够利用现在已经有的资源寻求与企业的合作,则 不失为一个明智之举。许 多小型的企业也在面临销量下滑的困扰,但 却不甘心退出这个行业,积极的寻求联合,期 望通过联合的方式来壮大自己的力量,如 果经销商愿意抱着一个合作共好的态度,以 自己的销售资源为条件并投入适当的资金,可 以成功地把自己融入到上游产业中来,对 双方都是一个好事情。在国内,这 样的成功例子已经很多了。
 
  5 、饲 料企业如何与经销商搏奕
 
  5.1 简化经销商的职能
 
  许 多有一定销量的经销商,已经开始安于现状,并不积极的去村、户开拓市场,他 们期待在自己的店里就可以获得销售的增长,并 且希望厂家的业务员去帮他们开拓市场。经销商变的越来越懒,并期望不劳而获。其 实经销商现在存在的更多理由是他承担了欠款的职能,因此,企 业不如仅仅依赖这种职能,把 其他的事情交由自己来做,这 样一旦养殖户转变了赊欠的习惯,企 业仍可以在牢牢掌控市场的情况下,适 当的从经销商原本的利润中切下一小块。
 
  5.2 淡 化经销商的个人品牌
 
  现 在许多经销商敢向饲料企业施压并讨价还价,除 了占有当地人脉资源的原因外,另 一个重要因素是他在当地拥有个人品牌。聪 明的经销商会在销售中淡化企业品牌的作用,而扩大自己的影响。所以,如果你的产品在品牌、价 格等方面不拥有绝对优势,经 销商可以随意以换料来威胁你,而 他们的确拥有换料却并不影响销量的能力。因此,企 业在和经销商合作的过程中,应 当更多的强化产品功效、性价比、服务水平、品牌等方面的影响,以 期达到制约经销商的目的。
 
  5.3 增强终端控制力
 
  为 什么企业在同经销商合作的过程中总是不敢要求?为 什么经销商却总是向你施加压力?这 其中最主要的缘由恐怕就是企业缺乏终端控制力了。我 们的业务员在经销商下面跑的时候,客户更喜欢你?还是经销商?还是产品?如果客户喜欢业务员,主 动权就在业务员手里;如果喜欢经销商,主动权就在他的手里;如果喜欢产品的话,主 动权才真正的在企业手里。那么,如 何让客户喜欢你的产品呢?就饲料销售而言,多 数的终端客户未必能感觉到你产品的完美表现。由于养殖习惯、防疫、品种等因素的影响,你 的产品的全部功效究竟能发挥多少呢?所以,我们要做实证。业 务员要通过做实证教会养殖户如何养猪,如何正确防疫、选择品种,以 及如何获得最佳养殖效益。养殖户改变了,你 的饲料功效被成功展现了,你 的产品美誉度也就有了。这个时候,你 还会担心经销商以换料来威胁吗?辽 宁抚顺一个叫瑞丰的饲料厂,长 期坚持在终端踏踏实实的做实证,通 过这种简单有效的方式,在2006年市场疲软的情况下,取得了大丰收,除 了他们的产品质量过硬外,也 和他们的这种工作方式密不可分。毋庸质疑,瑞 丰饲料拥有较强的终端控制能力,美誉度也是一流的。
 
  5.4 打 压店内其它产品的生存空间
 
  现 在的经销商大多不愿进行产品专营,许 多企业为了促进经销商专营设有专销奖,在这么好的政策下,他 们为什么还不愿意专销呢?这是因为,通 常经销商会有两个打算:(1)脚踩两只、三只船,避免一棵树上吊死,这 样经营起来不容易被一家企业左右;(2)多做几家企业的产品,达 到利用一家的政策去找另一家争取更优惠的政策。基于这些原因,经 销商在经营上通常不会全力以赴的去推广单一产品,所以,只 有想办法将店内陈列的其他企业的饲料逼进胡同,销售量萎缩到冰点,这 样才有和经销商说话的主动权。那么,采 用什么办法可以奏效呢?在一般情况下,业 务员应先进行市场调查,并 根据经销商店里陈列的其他企业的产品优劣,精心组合自己的产品,并 在店内显着位置多张贴自己的POP海报。在 逢集的时候及时到场组织促销活动,充 分利用实证资料影响养殖户的购买决定。如此反复,直 到自己的产品在经销商的份额中占绝对优势为止。在观众的眼里,冠军的名字是响亮的,但 却很难记得亚军和季军的名字。
 
  5.5 肢解经销商的区域
 
  一 些经销商除了要求价格、返 点等方面的政策支持外,还 会争取代理更大的区域,一旦当初作出许诺,从 诚信角度是不宜反悔的。而 经销商一旦获得代理权,却 未必信守当初的承诺,及时开发指定市场,由于当初有言在先,企 业还无法在区域内寻找其他的经销商。碰到这种情况,通 常业务员应当引导经销商开发二级点,并 主动协助经销商寻找,而 这些二级点就成了公司的预备队员,一旦经销商做事过分,撕毁合约,二 级点可及时的替补上去,不 至于引起市场的较大震动。
 
  当然,许 多的经销商还是想认认真真去发展的,只 是由于多数经销商的知识水平有限,个 人的发展没有跟上行业的变革,过 高的利润空间也已经大大伤害了整个产业。只要经销商的“暴利本质”不改变,就 会成为行业的绊脚石。所以,要么经销商“变”,要么饲料企业“变”,或 者养殖户的赊购观念“变”,只有变革才会进步,停滞即是倒退!
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